精品沙龙 | 卓越团队的洞察与重塑

2021-Oct-09

一个人走得快,一群人走得远。一家企业、一个组织,想要在日益多变的市场环境走得更快更远,离不开优秀卓越的团队。如何利用DISC四维度行为风格及团队轮图进行团队认知和高绩效团队打造?如何利用激励因子理论对个人和团队进行激励?如何打造团队的组织文化提升员工的执行力和协作性?已成为越来越多组织管理者思考的重点问题。

带着这些疑问,我们邀请到了两位团队管理专家,着眼于团队的组建与发展,与您共同探讨团队达成默契的要诀。

从“自我认知”到“高绩效团队打造”

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Peter 老师

TTI DISC & Motivator Analyst

近20年职业生涯,6年大学教学+3年工程师+10年学习发展经验,具有丰富地学习、发展和培训经验。历任上海电子信息职业技术学院教师、杜比实验室测试工程师、三一海外培训与发展经理、斯凯孚大学中国学习经理,曾负责斯凯孚中国企业大学嘉定新校区建设、日常运营及管理、培训体系发展及优化、中国区员工能力发展及授课、支持推动文化与变革、斯凯孚中国内部讲师发展等

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开始,Peter老师邀请学员们做了一个小游戏。通过提示,引导学员们完成了一次简单的DISC测试,带领大家一起认知自我。

DISC并不是把人贴上标签,告诉大家人有D、i、S、C四种类型,而是每一个人的性格中都有D、I、S、C因子,只是四种因子所占百分比因时因地因人而有不同。

注:行为特征分析(Personal Profile Analysis)基于DISC理论,展现了四个基本风格,预见其可能的工作表现。利用DiSC行为分析方法了解个体心理特征、行为风格、沟通方式、激励因素、优势与局限性、潜在能力等等。

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DISC轮图体验

# 8大角色

轮图中有8个不同的角色,不同维度的碰撞会有不同的角色,每个不同的角色在团队中会有不同的价值。

# 60个扇区,384种图表

每个扇区中会有6-8种不同的柱状图标,共有384种不同的可能性。

接着,通过轮图站位体验,学员可以直观地体验到自然风格和适应风格相差越大,就会感觉越拉扯,越不舒服。而在现实的工作中,也是同理,调整越大,压力越明显,所以要问问自己,调整值得吗?而Peter老师给大家的建议是:你选择,你负责

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体验完轮图后,Peter老师带领大家一起探索了从自我认知到团队认知。Peter老师通过对某上市公司的团队轮图解析案例讲述,引导出DISC轮图的个体运用在实践中是如何进行的,以及最终带来了怎样的效果与反馈。

文化-团队建设的核心

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戴民老师

二十余年的IT行业从业和团队管理经历。曾服务于IT业巨头惠普公司和微软公司。历任康柏(中国集团销售业务经理、中国惠普集团高级销售经理、中国惠普南京分公司总经理、微软(中国)集团广域渠道总监、中国惠普全球大客户电话销售部总经理。从行业客户销售到商用及零售渠道销售,从产品营销管理到呼叫中心管理,从销售团队管理到分公司整体运营,在各种岗位上的长期历练使得他对销售型组织有着全面深刻的认识,对如何建设、管理销售型组织并使其得到持续的发展有着成功的经验和成熟的理论体系。

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戴民老师认为,我们每天的生活,人生轨迹,都是由价值观体系来决定的。而对企业来说,每个阶段的战略也是由企业价值观决定的

当你进入一个企业时,就会感觉到这个企业的一种氛围,这是企业通过自身生产经营的产品及服务,反映出的企业特有的群体意识、价值观念和行为规范,这种氛围实质上就是企业文化

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期间,戴民老师与学员们互相分享了不同企业的招聘留存情况,从企业文化的三个层次(精神层、制度层、物质层)来解读企业文化对企业发展的影响。
企业的文化价值观,最重要的传承者是中层经理。企业价值观的落地,是依托于中层管理者的管理行为去影响下面员工,而非大老板的员工大会。
首先,企业文化可以把人连接到一起。我们每个人都有自己的价值观体系,当我们加入一家企业之后,你会发现你的价值观和企业的价值观,一定会有重合的地方,也一定会有冲突的地方,通过一段时间的磨合,你会发现自己不同的价值观在企业中是很难有所表现的,因为你被大环境所抑制了。如果一家企业文化非常强,那么加入这家企业的人行为表现也会非常一致。
文化决定观念,观念决定心态,心态决定行为,行为决定习惯,习惯决定未来。 

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美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组,用了11年时间,对文化管理(价值观管理)对企业经营业绩的影响力进行研究,结果证明:凡是重视价值观/企业文化因素特征(消费者、股东、员工)的公司,其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。

Q & A 

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Q:在一个大企业里,企业文化是根深蒂固的,很难在短时间内扭转,如何在小范围内建立新的文化且存活于大环境下?

戴民老师:我在惠普时期,也遇到过类似的问题,当时是带一个大客户销售团队,我接手时就发现团队整体做事都比较消极,所以我让下面经理对整个部门的人都做了一次全面的访谈,整理出了五个比较共性的问题。针对这个五个问题,我设立了属于我们team的价值观slogan,配合管理制度、管理方法仅在我们team进行落实。久而久之,这些价值观就会影响到大家的行为和表现,从而提升整个team的工作效率。

大麦老师:所谓的子文化或是亚文化,它更适合于大框架体系下的,一个相对独立的部门,假如这个部门它受到的整个框架影响很大时,很难,因为你方方面面都会受到主文化的制约。所以通常我们在做变革的时候,也是这样,比如说我做过一个非常大的国企变革,我花了半年时间在20多个子公司中找到一个相对独立的单位,才成功推行了新的文化价值观。

学员:所以子文化和亚文化主要存在于比较庞大的企业中,中小型企业应该不会有这样的文化,还是说都会有?

大麦老师:一家企业的成熟度越高,它转变的可能性就相对的小。只有当它遇到巨大的冲击,才可能转变。所谓的冲击,一般是换新领导或者老领导受到了启发,对于中层管理者而言,是很难去影响的。对于小型企业来说,如果大老板的影响力可以很轻松地触及到公司的各个层面的话,那小团队文化独立存在的可能性就比较小。

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Q:如何在绩效与工资不挂钩的情况下提高绩效?以及作为研发型企业,公司流失率较高,该如何维稳?

Peter老师:首先我觉得要问自己第一个问题是,既然绩效和收入不挂钩,那为什么还有这么多员工留下来,这些留下来的员工,他看重的是什么?第二个就是我们谈的激励,一个员工与一个企业长久,是因为他喜欢这个企业,它的价值观与他匹配,我们企业受到认可的点在哪里,和其他企业价值观的差异性在哪里,这才是员工留下来最主要的因素。

如果不与绩效挂钩,那么我们就需要其他的激励方式,那我们今天谈的六个激励因子就可以投入实践中。

戴民老师:我们讲到绩效考核,它到底意义在哪里?其实绩效考核它有个核心作用,就是组织和员工分配利益。对员工来说,和直接利益相关的激励因素, 它就是通过绩效考核的成果,工资、奖金、升职来兑现的,如果两者之间不建立联系,你发多少钱和他贡献没关系的时候,反过来看,他为什么要做出相应的贡献?所以说联系还是要建立起来的;但另一方面,非物化的激励也是要有的,那些激励才是让员工能够长久留下来的原因,而基于绩效考核形成的直接利益分配,它决定的是员工现在是否留下来,因为你永远面对着市场的竞争,这些都是不能割裂开来的。

还有就是对于研发行公司来说,绩效考核考核些什么东西,这也是很重要的。如果在这个发展阶段,如你所说,已进入瓶颈期,发展速度很快,扩张速度很快,但利润不好,就应该反思一下是因为人效低,还是因为是研发产品竞争力差,要找到其中的问题,再去倒推绩效考核的内容。

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以上,就是本次沙龙的精彩内容。作为团队领导者,需要了解每个成员的价值观和积极性所在。将成就团队与成就个人紧密联系起来,是一个团队能否成功的关键影响因素。因此,如何将团队的成功与成员的自我实现统一起来,是每个团队领导者所面临的重要课题,我们期待在今后的GATEWAY高管沙龙中能与大家有更多的讨论与碰撞。