2023-May-22
大咖介绍
Q1:组织在进行数字化转型时通常会面临哪些挑战和障碍?
数字化转型时的问题和障碍一般来说分为五类,分别是:目标、思维、文化、能力、孤岛。
1、目标:很多企业在数字化转型的过程中,并不清楚自己真正想要做成什么样,所以会导致团队感到比较迷茫,同时人力和预算的资源分配也会变得不太清晰。
2、思维(Mindset):有些企业可能会认为,数字化可能是IT部门要做的事,或者觉得数字化这件事情只是搞系统,和人没有太大关系,这样也会引起障碍。
3、文化:在组织推进过程中,尤其是比较大的企业可能较为保守,不太愿意去冒险,对于做尝试和试验的容忍度不是特别高。但是数字化是创新,所以需要承担一些风险。
4、能力:这个特别好理解,因为数字化时代需要具备一些新的技能,很多企业并没有开发一套非常完整的体系。
5、孤岛(Silo):可能是两个事业部之间的孤岛,是信息孤岛、是系统之间的孤岛。有时候同一家公司不同的事业部,还在用不同的系统同时解决同一个问题,这表示他们彼此之间是不知情,信息是不共通的。或者说有时候研发中心开发的解决方案,实际并没有被业务部门接受,这些都是孤岛。
以上就是我们通常能看到的五个障碍,总的来讲,都是跟人和人员关系相关的,而不是和技术相关,所以数字化的核心还是要做好人的工作。
Q2:数字化转型的首要任务是什么?应当从哪里开始?
数字化转型的首要任务是为企业创造价值,可以分为四个方面:
1、最直接的降本增效,通过各种系统和数字化技术来提高效果或者降低成本;
2、和BI(商业智能)有关,通过各种数据分析,或是一些系统工具更好的了解自己的业务或者市场及客户,便于做出更正确的决定;
3、数字化营销,在此情景下我们需要开发一些新的销售渠道,比如线上;
4、更多是需要创新,我们用数字化技术来创造一些新的产品或者新的服务。
想要入手这些问题其实很简单,第一我们要把目标搞清楚,就是在这四个方向当中哪一点是最重要的,当我们把目标搞清楚之后,我们根据这个目标,找到我们业务中的痛点,无论我们在哪个部门。第二就是看我们可以利用什么系统或者平台来解决痛点,但是要强调的是,我们要从痛点开始,而不是从技术本身,技术更多是工具,是一个解决方案。
Q3:在企业数字化转型的过程中,中高层管理者应该承担哪些角色?
中高层管理者在数字化转型中的角色可以分成以下四种:
1、目标确定者:中高层需要定义清楚转型目标是什么,以及数字化转型需要做到什么样的效果;
2、榜样树立者:不能仅仅提出我们的业务需要数字化,然后完全委派给他人,我们自己作为领导在行为当中也需要去拥抱系统和技术;
3、团队领导者:中高层管理者需要帮团队及企业、组织消除一些障碍,因为在数字化转型的过程当中,无论是工作流程、组织架构、预算、或是培训体系等方面都会形成障碍,所以领导需要帮忙消除这种障碍;
4、沟通促进者:沟通是最重要的一点,因为数字化转型是个大工程,它会令员工有所不安,所以在这个过程中,推进频繁的、清楚的、开放性的沟通也是领导者最重要的事情。
Q4:所谓的数字化人才到底是怎么样的人才?
数字化人才绝对是一种综合性的人才,通常我会用一句话来描述:一种能让技术变得有用的人才,而不是会做技术的人才。这样的人才,首先需要有对自己业务的熟悉度和敏感度,第二他也要对技术要有一定的了解,当然不是说一定要在IT部门,但最起码要能够知道什么是AI、大数据、区块链,以及这些技术对他的工作可能会带来哪些帮助。
第三,数字化人才一定要有很多软技能,或者跟行为有关的能力,比如说协作(Collaboration),问题解决(Problem Solving),或者说批判性思维(Critical Thinking),因为不能说完全依赖数字化系统,我们还是要有自己的判断,所以数字化人才,他是能够把一些对技术的理解,对自己业务的理解组合到一起,这样才能够变成能够让技术变得有用的人才。
Q5:为什么企业在变革中会遇到阻力?
在变革中遇到阻力是非常正常的,因为我们无论是做领导或者是做普通的员工,我们对变革都会有些顾虑,在这过程中可能有以下几点:企业在推进变革的时候,通常会强调新的发展,新的产品,新的架构,可能会缺少一部分对过去我们所做的一些成效的尊重,我们专注在“新”,并没有尊重在“老”。
此外,在变革过程当中,我们并不仅是改变一个组织架构,方向或工作内容,比如说通过组织变革,可能会导致某一个部门地位会变化,或者数字化的变革会导致员工的安全感受到影响,不确定未来是不是会失业。再或者因为工作内容发生了变化、部门定位发生了变化,所以员工工作乐趣变低。很多项目经理在推进组织变革的时候,他们知道会有阻力,那是心理的阻力,但一般不会做特别详细的计划去预防或去沟通障碍。
Q6:大多数企业都强调需要创新,那么对于创新者而言,最大的挑战是什么?
对创新最大的挑战就是我们总会强调“新”的部分,我们的产品有更新,我们的服务有更新,但是这种新,不一定从消费者的角度来说也变得更好。所以在创新的过程中,很多创新者或产品设计师,他们可能会考虑新的配置、外观或者新的功能,并且会认为只要能用这样的方法来升级产品,消费者就也能看到创新的价值。然而尽管消费者可能会看到这种价值,但是这个价值未必足够说服他们更换新的产品,因为消费者对当前使用的产品已经足够满意。所以换一句话来说,创新者一般会太看重于他们所做的创新,消费者会太看重他们现在已经有的东西。
对创新者来说,我怎么样来弥补这个差距是一个难题,很多公司会对客户做一些调研或访谈,这里就会遇到第二个挑战:消费者或者客户说他会做的事情和实际是不一样的。所以创新者也不能光依靠客户,在这样的环境中,创新者需要学会做实验,把实际产品或所谓的原型给到客户,然后来观察客户的使用行为,这样才能得到更加靠谱的反馈。
第三个挑战是:创新者在设计新的产品或服务的时候,可能会过于关心新的产品能为消费者创造哪些价值,但是可能会低估一个环节:消费者该怎么样把价值从产品中提炼出来,这叫做用户体验。可能产品的功能、配置、外观很好,但是用起来复杂,导致消费者不会再复购。因此,一个创新者不仅仅要具备设计和基础性方面的技能,也要具备对消费者的行为和思维的理解。
Q7:企业该如何培养员工的创造性思维与创新力?
首先我们必须要清楚,创造力不是一个任务,也不一定是一种思维,它是我们内在动力的一种体现,所以要思考和设计我们如何在工作环境中激发内在动力,比如说流程:如果我们提的每一个想法,都要通过几个会议,反馈周期很久,那么员工的创新意愿就会变低;或者是我们工作条件本身:比如说我们员工仪容仪表、办公区域的布置等,也会影响到创新性的发挥;第三个很重要的点在于创造性:如果要激发创造性,我们也要学会告诉员工,我们的大目标是什么,但是我们如何去解决这个问题,或者怎么样去达到目标,这个可以通过员工自己决定。
另外我们要能够允许员工试错,如果我们的工作环境和文化会因为小错误导致严厉的批评,那么员工就不会发挥新的想法,所以我们强调,创造性是依靠员工的内在动力,所以无论是流程、环境或者试错态度,都会大大影响员工的意愿和能力。
Q8:每次谈到组织变革,总是绕不开“敏捷”,敏捷型组织在组织变革中有何优势?
很多组织提到敏捷的时候,通常会提到两个点,速度和适应力,这可以分成三个层面,一是员工层面,二是流程层面,三个是整个组织或者领导层层面:
1、员工层面:Resilience就是员工对变革的适应力或者对变革的接受度,是否能去拥抱变革;
2、流程层面:包含工作流程、工作方法以及一些沟通机制,我们强调敏捷要有速度和适应力,因此我们要确保工作流程都能跟上,内部沟通(包括跟海外总部的沟通、审核流程、商业提案流程,处理客户反馈的机制)需要改善,流程敏捷可以帮助我们做到更快的速度以及更高的适应力。
3、组织层面:把组织变化和适应力关联起来,一是大方向需要明确,要保持一致,但在执行过程中可以允许小的调整,在这个过程中组织需要信任员工,要给员工支持直到落地。“Progress over perfection”,在敏捷时代快速交付比完美交付更重要,只有我们经常迭代,经常给客户新的功能,新的产品,经常反馈,我们才能更精确的知道下一步的重点。