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Q1 战略思维的核心要义是什么？

战略思维的核心就是在企业管理中，我们如何使企业在竞争环境中变得相对更有竞争优势。围绕这个核心可以展开一系列相关的思考。换句话说我们得先去有这样的想法，然后再去汇总，看看我们有哪条路可以走。其实是一个不断选择的过程，有点像漏斗筛选的过程，使得我们最后有一些能够相对比较容易执行、效果比较好的能够落到最后的想法，使得公司资源在投入的时候更加聚焦，其实就是战略思考的一个过程。

Q2 战略思维能为企业带来什么价值？

企业面临的变化越来越快，当一线人员发现市场变化之后，他会层层汇报，使得公司高层接触到市场发生了变化，然后做出决策。但是如果一线人员或者基层经理人对市场变化不敏感，他会认为这件事好像跟我无关，所以不一定会把情况向上反映，或者只讲一部分，这样使企业在面对市场快速变化的时候，丧失了窗口期和机遇。

另外一方面，在过程中你会发现竞争对手可能采用了不一样的策略和方法，而我们在过程中由于对竞争对手的变化程度没有那么敏感，所以做出响应的速度和时间会赶不上变化。

最后一个，我们会发现企业在竞争中会形成很多优秀的做法，我们称之为最佳实践，那往往过去的做法到了现在环境变化之后，不一定适用了，这时候就需要从高层、中层和基层人员都不断的去思考，我们用怎样更好的方式，能够使得我们更好地响应客户和市场的需求，就是从运营层面进行考虑。

所以这些其实都需要大家具备战略思维，因为战略思维是整个企业不断保持核心竞争力的思考的方式，从而使我们在竞争中获得不败之地。

Q3 战略思维与规划执行方面是什么关系？

战略思维和规划，在很多公司会把这两个事搞混。简单举例一下，战略思维就是制定战略的时候，先要观察外部的一些变化，然后会产生一些想法，就是战略思维的一个过程。而战略规划是把各种各样的想法聚集到一起，然后筛选之后决定采纳哪些想法，之后落到具体的行动计划里面，所以它是一个先后的关系。就是先有想法然后才有规划和制定的这么一个环节。

所以在这两个环节中，很多公司会把它搞混，主要体现在，认为大家提到战略这两个词，就认为说是这是老板的事，是公司战略企划部的事，是总部的事，觉得跟自己没有关系，但其实在很多世界500强里面，他们是把它作为定义为整个公司里面人人都应该具备战略思维的能力来进行考量的。

Q4 战略思维包含哪些内容？会有哪些特点？

战略思维按照哈佛商学院的定义，我们是按照七个方面来进行考虑。第一个是放眼全局，换句话说指的是要看整个宏观环境，宏观环境我们通常会从政治、经济、法律、社会、文化和技术这些来考虑。再往微观一点，我们会看产业链和细分市场，这些都是针对放眼全局。

第二个维度叫做明确目标，就是我不做什么，做什么。这是一个关键点，因为对于企业来说大家都想去多做事情，多尝试，但这过程中资源有限，怎么使我们的着眼点更聚焦一点，搞清楚为了什么。

第三个维度，去针对无论是外部和内部，发生这些变化的背后的核心规律，我们称之为叫识别趋势和pattern。经常有人提到一个国家的发展要跟随一个国家的周期，我们称之为国运。行业也有行业的导入其成长，其成熟期和衰退期，要跟随行业的发展，实际上就是指背后核心的趋势和规律。

第四个维度，为了实现时候，还要有多一些创造性的思考，换句话说，如果人人都走同一条路，会发现路上大家会很挤，就是现在俗称的内卷。因为你发现，再努力可能产生的效果不明显了，这时候，你要走怎样的不一样的路来获得更好的效果。

第五个维度，一个基础的工作就是在整个战略思考的过程中，要不断地收集和分析信息，因为现在互联网非常发达，使得我们在获取信息的容易度上是太容易了，但是也会导致信息过载，忽略了关键的信息，所以这里面我们要进行收集和分析对我们有帮助的信息。

第六个维度叫排优先级，我们短期干什么事，长期干什么事，哪些事应该先做，哪些事应该后做，是进行优先级的排序。

最后的维度就是要明析观念做决策，做决策的时候会涉及到我们可能是在做战略规划的时候，或者是我们在日常工作中在做一个判断和决策，不能站在自己的视角，简单地说我们就是职能部门，或者是某一个单独的视角，要综合来考虑。

所以这七个方面构成了我们战略思考的七个维度，使得我们在考虑整个公司想法的时候可以作为一个指引，让我们思考更加全面更加系统。

Q5 谁需要战略思维？各级管理者是否各有侧重？

以往我们会觉得战略思维可能是老板、总部、高管的事，跟我们自己不一定有太大的关系。但现在由于市场变化的速度太快，客户的需求有越来越高，所以在很多大的500强公司，他们已经变成一个人人都要具备战略思考能力的视角，但是在这过程中，其实各不同层级的人，对战略思考的深度或者广度可能是不一样的，战略思考能力占他工作比例是非常高的，通常45%到65%之间，所以战略思考者主要指的是基于未来要往哪个方向发展的。

高管通常是看未来，然后再看内部和竞争对手，所以对于高管所占的比例是比较高一点，对于中层管理者一方面要处理实际操作的问题，另一方面也要去看承上启下和未来发展方向的问题，所以对于中层领导他战略思考的主战的工作或者能力要求的比例，就没有高层那么高；对于基层其实也要有意识，比如说他面对客户的时候，客户提出了一个新的需求，或者发现一件事，客户不断地强调，也许把信息带回去向公司的管理层反映，那这样公司就知道客户提出了哪些具体的要求，而要求是以前没有的，也许是被我们所忽略的点。

基层所占的比例更多的是awareness（意识）。中层可能要具备一定的翻译和解答能力，高层是不但有战略思考的能力，还要有战略制定和规划的能力，所以在高中低三个层级对于战略思考能力的要求，是不太一样的，越往低并不说不要求，而是具备意识就可以了，所以这是对于战略思考的不同层级的要求。

Q6 如何用战略思维分析宏观环境，识别业务商机？

首先，我们看一下外部的宏观环境，我们知道无论是在中国还是全世界，各个国家其实面临的外部环境是不一样的。外部环境我们借助一个模型叫“PEST的模型”，指的是政治、经济、社会、文化和技术。这是一个战略分析的简单的一个模型，通过模型你会发现，我们要去了解我们当下所处的各个领域发生了哪些事，而事情变化在哪里，变化可能会引发我们的一些思考，这是最宏观的。

针对行业，我们会看一下产业链，我们分为上游中游和下游，不能只考虑我自己所在的环节，要考虑我的上游企业是谁，他们有些什么变化，我的下游企业是谁，他们有些什么变化，之间的关系是怎样子的，我们称之为叫陈列的分析。然后我们再细分市场，比如说我们看我要服务哪部分客户群，而这部客户群他在哪一个细分领域里面，里面的竞争对手有谁，所以这是一个简单的从宏观环境，再到产业链，再到细分市场的一个分析的过程，然后通过分析的过程，使得我们了解我们公司在这领域所处的位置在哪里，这叫做行业分析。分析以后，我们再反过来看一下客户，当我们选了细分市场之后，哪部分细分客户是我们选的，细分客户他主要有哪些竞争对手去争夺这部分细分的市场与客户，这样的话就可以聚焦到，谁是我们真正的竞争对手，把这些都搞清楚之后，最后我们来判定说值不值得深入的投资。

我们通常有几个问题要回答，第一个就是领域未来的市场规模够不够大？如果市场规模非常大的话，你会发现，就像我一个朋友经常举的例子，天上在下雨，你只要出去跑一圈雨都会淋到你，那就证明市场非常好，你就很容易付出同样努力的情况下回报更大。但如果你到一个沙漠里你就要去淋雨，这就非常困难了，因为他下雨的几率很小，所以要判断行业的规模的大小。

第二点，就是在这里面的竞争对手是不是很多，如果大家都在一个细分市场或者一个赛道里PK，即使雨很大，但要接雨的人太多了，这时候大家就竞争特别激烈，你也比较难。我们提到的是，赛道是不是特别拥挤。

第三点，再看一下这个领域里面是不是高增长，有些发现在行业里面他规模是很大，但是整个规模在缩小，其实不是一个很好的市场或赛道，所以这时候我们看他的未来是不是在增长，如果是高增长，那基本上你进去之后是水涨船高，跟着他一起往前走。我们看说为什么我们会比别人机会更好，简单地说我们有什么核心竞争优势，或者如果我们在行业里面，怎么样能够构建起一定的护城河或者技术/竞争壁垒，使我们独享资源，如果我们没有进去的话，那我们进入领域有没有一些壁垒是比较难以克服的。

最后一个，要看这件事是不是可持续，还是一锤子买卖去，所以这些都是我们针对竞争、外界环境分析之后，我们要回答的一些问题，通常工作是需要大量的信息的征集，包括行业内的顶尖的专家，给出他们对领域的独特的一些洞察，最后进行综合分析帮助管理层做出决策。

Q7 战略思维如何在决策中消除偏见？

在企业中你发现即使我们努力地希望客观做出决策，但这件事也是蛮困难的，因为有几个难点：

第一个，之前看过一个research提到说：一个500强CEO提到说在做决策的时候，其实只有四成的资料，六成是不知道的。就是在我们做决策的时候，我们期待收集所有的信息，来帮助我们做决策是非常困难的。很多时候我们是在信息不全的情况下，我们做出决策。所以，在这里面就变成了有两个维度的问题：第一个我们是期待理性地分析整理有用的信息来帮助我们做出决策；另外一个，还有60%就是靠我们的直觉，简单地说是我们的直觉去做决策，所以做决策要包含两部分内容：一部分尽可能地收集有用的信息，并且这些是基于一定的事实进行判断的。

第二个，由于信息没有办法收集完整，我们又要考虑在做决策的时候依靠我们直觉，所以要将这两部分整合起来，一起来考虑，就是我们不能完全依赖于信息，也不能完全依赖于直觉，所以要基于两种思维的整合在一起，然后做出有效的决策，这时候，关键点是我们经常听到一句话，叫做广泛地收集意见，就是当我们要做决策的时候，我们要非常广泛地听取不同人的意见，然后跟少数人商量，因为大家的认知不一样，所以你没有办法跟所有人商量这件事。那换句话说，做决策的人就要为最后的结果负责，因为如果做决策的人不为结果负责，那其实他做的决策视角是不一样，由此而引发出我们在决策中如何消除偏见，就是第一个收集资料的时候，我们重点收集两种资料，第一个呢我们叫做data（原始数据），因为数据或者发生过去的事实，我们叫做事件，有时间地点人物，这样的话我们就可以自己分析，而不要说收集的观点，我们对观点要过滤。

第三个，收集别人在处理类似情况下的知识，知识是有使用场景，来看他们处理这件事当时的场景是怎么样子的。最最重要的是我们看他用这种方法和知识在处理问题中不管用的情况下，不适合的场景是什么，这样可以使到我们自己在做决策时候能避免别人的坑，所以这两个是收集的关键。那第二部分，其实我们刚提到60%是靠直觉，那每个人他的视角不同我们叫perspective，视角不同，对待问题的看法就不一样，我们要去了解角色相关的人，他的视角和他的看法，基于前面的信息他是怎样子的，这句我们叫做跟少数人商量，看看他不同的视角是怎么样。了解清楚之后，让每个人去阐述他基于怎样的考虑，所以他得到这样的结论，或者他认为怎么样该做，但是最终拍板是一个人靠直觉拍板，这样的话就可以结合了数据部分又结合了直觉部分，最后形成了一个决策机制，在这种情况下，是最有可能消除各种各样的偏见。

Q8 我们该如何培养战略思维？

战略思维首先是关注于未来的，所以在我们考虑问题的时候，不仅仅考虑当下，更多的是面向未来，所以这是可以提升我们战略思维的一个点。第二个，我们要对任何事感到好奇，特别是在座的各位管理者，当我们越资深的时候，可能发现这些事情你以前经历过的就会启动自己的 “自动驾驶模式”，认为该怎么做。但是恰恰是会使得我们战略思维能力变弱的一点，就是对任何新兴的事物，新的变化，新的做法要保持好奇，那这样的话就可以因为你对他关心，对他好奇，你就会去研究，去了解他到底怎么回事，其实往往未来就有可能发生。还有一个关注长期，我们相信各位管理者都知道战略思维的能力就像练功夫一样，你把架势学会了，但是怎么样能使得功夫上升，其实就是一个不断地、长期刻意训练的过程，他是一个重复渐进，慢慢会有提升的这种感觉。我们最后强调了终身学习，话可能大家听起来已经非常多了，但是做到这点真的蛮难的。我举一个生活中的例子，我之前带了很多咨询顾问，我特别喜欢喜欢带大学生，尤其是研究生或者是本科生，他们学的速度是非常快的，但是我比较头疼的就是工作20年以上的人，他跟我说要转行做企业的战略咨询的顾问，这工作经验非常丰富，但是他的学习能力会下降的，所以在面临新的领域新的变化的时候，往往需要快速的学习的时候，就有点力不从心。当然也有那些转型非常成功的，从企业出身之后做咨询行业，学习能力非常强，双剑合璧，又有经验，对新的事物又好奇，而且能快速学习，了解新的领域里面背后的规律的人就变得特别稀缺，而且特别能干，这些是我们提到的核心点。

总结一下：第一个就是要关注未来，要不断地思考未来是怎样子的。第二个，要对新兴的事物先不要急着评价和评判，就是先去看看到底怎么回事，保持好奇心。另外要长期坚持，最后一个终身学习，只有这样的话，就可以不断地就像练功夫一样，使得战略思考变成了你的默认模式。