Q1：组织教练为什么那么重要？能为组织带来什么积极影响与改变？

随着宏观大环境的变化，环境越来越VUCA，更加动荡、变化、模糊，我们的工作人员（Workforce）也有越来越多的需求。伴随着新的代际呈现，组织教练就显得日益重要。在业界很多的学者会把组织教练称作是一个跳板，就是一个组织深层变革的springboard，通过组织教练，组织中的深层变革才有可能发生。组织教练是如何运作的呢？如何促使变革的发生呢？总结为以下几个层面：

一、员工的个体层面上，尤其是高管和核心员工上，通过组织教练能够使其幸福感提升，有更多的自我觉察及自我突破，最后让组织的绩效得到提升、文化得到转型。

二、团队层面上，组织教练可以通过团队的干预，让团队更有创造力、协作性，更能够拧成一股绳去达成组织目标。

三、组织本身上，组织本身是一个系统，组织教练的方式就是在系统中工作，通过组织教练各项干预来创建组织所需要的文化；通过教练文化的打造，帮助组织能力的打造和转型，最后促成组织深层的变革。

Q2：什么是组织教练？组织教练的定位与目标是什么？

组织教练顾名思义是跟组织中的团体、个体和群体一起工作，目的是让整个组织能够达到无论是软性的目标或是硬性的业务目标，所以组织教练的干预会比较庞杂。

有时候可能跟某个高管进行一对一的对话来促成高管的自我觉察、自我改变、提升绩效、提升领导力水平或者去突破自身的卡点。有时候要跟整个团队去工作，比方说整个业务部门的管理团队，或者整个中国的高管团队，通过干预去达成一个目标；再或者，要跟整个组织去进行干预，所以组织教练的活动是比较复杂的，而且涉及到很多跨学科的知识，如商科、心理学知识，所以我们说组织教练是一项基于系统的（人的和组织系统）的干预活动。

Q3：组织教练与生活教练有哪些不同？

在组织中的时候要特别区分一下组织教练和生活教练/生命教练。通常来讲，如果我们用生活教练去对组织进行教练的话，就会发现错配或错位，那么教练的活动就没有办法达成我们组织所需要的目标。通常来讲，组织教练和生命教练有5个主要方面的不同：

一是目的不同，生活教练通常是对Coachee被教练者个体进行教练，话题通常会涉及到生活、家庭的方方面面，目的是以被教练者的目标为中心。那么组织教练会有不同的目的，组织教练首先要达成的是组织。我们是在一个组织教练的前提下做高管教练，所以必须把组织的目标放在至高无上的位置上，是要满足双重目标的：不仅仅是高管的目标也是组织的目标，这样就会避免很多人说高管跟教练结束之后就跳槽了或辞职，有一些操守方面的问题。我们是把组织的目标放在很高的位置上。

第二个不同点是手段、方法的区分，对组织教练而言我们会说他有多种形式，不仅仅有一对一高管教练、团队教练、团体教练，还有对整个组织的教练，所以他在方法上和手段上会比较多样化，这也给组织教练的工作带来了一种复杂性。那生命教练方法通常来说是比较的单一，通常会是一对一的这种方式来进行。

第三个不同是体现在知识储备上，生活教练通常来说对心理学的要求会比较高，但对组织教练而言，我们对OD组织发展的知识、人格心理学的知识，还有组织变革的知识以及商业的知识、业务方面知识都会有所要求。你很难想象一个没有在商业世界或对组织没有了解的人去做组织教练，所以，组织教练对知识储备上有不同的要求。

第四个方面是对经验的要求，很多教练都是从ICF体系出来的，ICF体系经常会强调，作为一个教练其实没有必要对这个行业的知识有一个专家型的了解，所以，任何人都是可以成为有效教练的，但在组织中，当你去服务这个组织的时候，很多时候你也许需要某一个领域的特别的经验和知识；其次，如果你做组织教练，你必须有OD的，HR的，或者变革的成人学习方面的经验，所以对经验的要求是不一样的。

最后一个方面是系统观，虽然说做生命教练也需要有系统观，因为人本身就是一个系统，从单个的个体来看，我们的系统分为内在和外在，还有一个教练，现场发生了一个两个人之间的系统，那对于组织教练而言系统观是非常重要的。当他在从事组织教练的活动的时候，他必须能够对这个行业、行业在发生什么事情有所了解，比方说如果你对一个教培机构的高管进行教练的时候，你必须知道这个行业发生了什么事情；这个行业发生了一些大事件；对这样的组织产生了什么样的影响；他的团队是怎么样的；他所在团队中的老板又是怎么样的，这些都是组织教练必须去关注的重点。因为这个人是作为一个工作场所的人，他本身就是系统的一部分，所以我们说组织教练对于系统观必须要有非常重视的程度。

Q4：组织教练有哪些主要的形式？

组织教练有不同的形式，最常见的是高管教练，一对一的高管教练。高管教练是一个非常常用并且有效的手段。在职业生涯中，我也听到过特别有经验的或者成功的行业领袖人物正因为接受了高管教练的辅导，他突破他人生的限制，让他凤凰涅槃重新出发例子，都活生生的发生在一些上海的领军人物身上，所以我相信高管教练是非常独特的。尤其是当你尝试了所有的领导力的发展和干预方法之后，如果你的高管还是有一些卡点，你可以试一下高管教练，是非常能够帮助我们的高管能够突破转型，然后transformation。

第二种也是比较常见的是针对组织中的群体的，群体通常有几类，最常见的两类一种是团体，一种是团队。团体是一群人在一起，比方说在行动学习中会有项目小组，这就是个团体，需要对团体进行教练，让他们有新的成长、领导力的提升、行为的改变或者心智改变。还有一种是团队教练，是针对真正工作中的团队，比方说事业单元的管理层，碰到了瓶颈或者事业部的领导刚刚空降到一个事业部的一管理层上，怎么去快速建立信任？怎么让这些高管迅速去协同，去互相的彼此欣赏，成就彼此并且去达成事业部的目标？比如全球总部对中国区业务的定位、高管团队的定位发生变化，怎样转型或者重新打造自己新的能力，都是需要团队较量进行干预。

还有就是在组织层面上，有点像组织顾问，但是经常组织顾问在做组织教练的事情，还是叫做组织顾问。他会用一些外来者或者半个内部人、半个外部人这种独特的定位帮助组织看到自己的盲点。这种也是组织教练,通过干预方法让组织有所突破，完成转型。

所以我们说是三种不同的类型的教练对一个个体进行教练。不光有高管教练，可能也有对青年的高潜人才或者青年的教练。我们有对群体的团体教练和团队教练，也有针对组织层面的教练。

Q5：组织教练分别有哪些典型的应用场景?

我们在组织教练的过程中,通常会说什么时候组织教练可以切入?有哪些典型的场景?我们可以按照个体层面，群体层面和组织层面来说明一下三种不同的典型场景。

组织教练的场景是非常丰富的，只要你有卡点、有变化，你就需要组织教练的干预，我特别分享一些典型的场景：在组织教练的工作中，对个体进行教练的场景通常是，高管教练的绩效出现了下滑，可以切入针对绩效提升的高管教练。通常在人才盘点结束之后，是一个很及时的场景切入，因为在人才盘点过程中，通常我们的领导者、 HR或OD会对关键岗位的高管进行人才的盘点，看看他们的绩效、潜力，分别处在九宫格的哪一个格子里面。针对不同格子的群体分类会有不同的干预的方法，有些可能是on the job training（岗位上的一个培训），有些可能让他读MBA，有些可能要高管教练一对一的去解决他深层的自我的性质发展的问题。这时候就可以切入一对一的，对于组织中的个体进行组织教练的形式。

对于团体或团队教练而言呢，比方说对一个创业公司而言，创业公司发展很快，很多都是从一个项目组变成了一个组织，所以通常在一开始生存阶段，大家都会超越彼此的一些成见，扭成一股绳往前去前进，但一旦到了一定程度，比方说已经有投资者、已经开始盈利，那么有一些深层的问题就暴露出来了，可能创始人团队就互相看不习惯了，团队可能就到了一个stormy的阶段，这个时候团队其实是要有一次干预，怎么样对团队进行的团队教练，让他们看到自己的不同的风格，不同的决策风格、沟通风格、信息处理风格，能够被更高远的初心和使命所引领，能够照见彼此，并且欣赏彼此往前一起去前进，团队教练可以帮他们做到这一点。

在组织层面，组织教练怎么来进行干预，有什么样的典型场景，也是一个非常热的话题，比方说现在组织都在说数字化转型，实际上很多的企业的组织能力还没有支撑数字化转型，作为组织教练其实要帮助组织中的领导者去看到新的组织的目标、组织的要求，对我们未来我们的领导者有什么样的要求？我们应该具备什么样的新的心智模式及新的技能？然后我们朝那个方向努力打造一个新的组织能力，从打造我们自己的领导力行为开始，组织教练可以在组织层面上去改善工作的地方和场景。

Q6：组织文化是什么？教练文化应当如何打造？

我们通常说组织文化就根据沙因的定义，就是一个群体、一个组织在适应外部环境的过程中以及在内部一致性的过程中所获得的、习得的一个共同的方式。

用一个简单的话来说，文化就是做事的方式。所以说教练文化，其实就是用教练的方式来做事，就整个组织的做事方式是用教练的方式。其实是很欣喜地看到现在越来越多组织用教练的方式来做事，实际上当你的组织去选用外部教练来进行做高管教练的时候，就已经在开始在打造教练文化了。这是最常见的打造教练文化的方式，为企业里面的一些关键的高管，一些关键的经理来提供一对一的高管教练服务。

第二步，现在也看到很多组织在组织里面打造内部教练的一个池子或队伍。我们民企也会叫做总教头来推进内部的教练提升、技能的发展，促进越来越多的经理人采用教练的方式来进行领导。

第三步也看到越来越多的组织正在运用，就是让教练式的方法成为默认的领导力的方式。所以，很多的组织都在进行一些培训，就是Leader As Coach，教练式的领导的培训，通过一些技能传输，并且在组织里面倡导教练的方式，教练式领导力成为了一种默认的做事方式，文化就开始逐渐打造了。

当然最后一步是在更大的范围内，就是我们说组织所处的生态系统。比方说组织内部的人，他跟供应商、消费者、顾客也开始用教练的方式进行沟通，组织的文化打造才是圆满的。

Q7：内部HR应该如何选择组织教练，例如高管教练和团队教练？

内部HR在进行高管教练和团队教练的选择时，需要有流程和方法，以及重点去遵循，确保有效性和适配性。

第一点，内部HR要清楚的知道，本次教练无论是高管教练还是团队教练，要知道目的是什么，确定聚焦点。

第二点， HR、OD需要明确的是什么样的credentials（资格认证）是最适合教练需求的，通常目前的HR都会说要ICF教练的资格，我想说的是从组织教练的角度，ICF的资格是远远不够的，因为ICF作为一个教练机构它是everything of coaching就是教练的万物。ICF是比较包容的，有很多是偏重在生命教练上，当你自己的组织有特别的需求的时候，你需要的教练是有OD、人力资源、人员发展的、变革管理、商业的背景，甚至这个行业的背景，事先要明确的。

第三点是内部的HR应该平时就掌握一个大量的池子，比如教练的Pool，因为教练的选择是一个比较繁杂的流程，另外教练真正开始工作之后，后勤工作也是比较繁杂的，时间的协调、三方的会议等等。所以你需要有一个池子，由教练机构或者他们来帮你管理后勤服务，或者能够有比较好的候选人给到你，所以你要有一个随时调用的一个池子。

第四个点是要有一个比较健全的流程，因为高管教练毕竟不是生命教练，不能搭上线就算数了，你必须要有一个三方会谈来明确组织的目标是什么？这个时候，其实对于高管教练本人而言，也需要有一定的对实践的操守和伦理道德的遵守和认识，我们不希望高管教练结束之后，就跳槽了或辞职了，这是我们不愿意看到的。管理组织教练是一个专业的工作，一定要把组织的目标传递给到高管教练。

Q8：合格的组织教练应该具备哪些特点、技能和知识？

一个合格的组织教练，应该是长什么样的呢？实践者沙因定义为助人行业（Helping Professionals）或者说助人行业的反思性实践者。通常来说是三位一体，就是D-Doing-做，必须要有实践的经验；K-Knowledge-知识，必须有非常丰富的、完整的知识结构、知识体系和知识的工具、模型和理论，第三个就是B- Being-状态 ，有很好的教练状态。这三个合起来才说是一个好的、有效的组织教练。

这里特别强调的是，我们发现现在的很多教练经常在练习，但是如果没有背后支持教练或者组织教练的广博知识，他是不能够胜任组织教练的工作的。组织教练的知识包含了组织发展、组织行为学、人格心理学。要知道哪些测评工具在组织里应用的，要跟组织中已有的测评工具去理解收集信息；要知道成人是怎么学习的；知道成人的心智发展呈现了哪几种阶段；知道变革是怎么发生的；组织中的变革是如何发生的；对个体会产生什么影响；个体他要发生改变，他必须怎么去做；还要知道一些商业知识，战略是怎么形成的、组织行为是怎么影响的等等。关于组织、战略、业务、人的本身、变革方面都需要了解，甚至是精通。

所以总结一下，一个好的组织教练应该是三位一体，也就是知行合一。知就是Knowing，知识应该是完备的，包括了组织（商业）和个体（人）的这些知识，必须是有实践、积累的，这也就是行-Doing。另外必须是知行合一(Being-状态)的，能够有自信有勇气，有核心的去管理动态的东西，能够看到暗流的涌动，最后能够把它激发和浮现出来促成团队的改变，从而促进组织的改变。