Q1:团队在不同的阶段通常会面临哪些协作方面的障碍？

一般团队的发展初期，往往是处在一个制度流程体系不成熟的一个阶段。像这种时候，我们在这种团队协作上面其实是会有欠缺的，这个欠缺往往是因为制度流程没有清楚的定义。在这种时候，就需要我们所有的团队成员有激情、有一个开放的心态，对于所有的团队的问题能够主动的去承担责任，所以在团队初期来讲，其实更多的是要靠我们每一个人，充分发挥自己的主观能动性来去做这件事情。到团队的发展中后期的时候，从制度流程这个体系上来讲会越来越成熟，团队本身的组织架构这种分工也会变得更细，这种时候，团队的协作更多的是要依赖制度和流程，在这样一个大前提下面，不同的发展阶段从组织的角度上来讲应该有侧重点的去做：第一，养成一个团队文化，一种开放性的促成大家能够积极的去养成种责任感的一种文化；第二，尽可能的在团队发展整个过程当中不断的完善制度和流程。

Q2:中大型企业和大型企业，在团队协作方面的特点有何差异？

我们讲企业本身，往往我们叫老板文化或者叫创始人文化，对于这种企业来讲，往往是要通过人的作用，尤其是从上往下的人的作用来去影响这个团队，形成团队协作的。但是在大型企业里边，因为他的发展比较成熟，从组织架构的规划到制度流程体系的完善。从每一个人的工作职责来讲他是分的是非常清楚的。那这种时候大型企业往往面临的问题是因为分工比较细，所以会造成我们所说的这个部门墙，跨越这个部门墙就变成是这个大型企业所要面临的主要的问题，所以对于大型企业这个协同更多的是要看能不能够在大型企业里边去创造一种开放性的文化，让大家能够充分的参与企业发展过程当中一些可能未定义的领域。这些问题的解决对于大型企业的发展是会有促进作用的。

Q3:如何通过组织架构的调整与优化来推进团队高效合作？

如果想要保持组织高效的工作状态，组织调整是个必须的事情，对应到我们通过组织调整优化去提升整个组织的高效协作，其实就是不断的去把每一个关键的职能部门的功能定义的更清晰，在流程上面把所有的这个流程体系梳理的更清楚，那么我们所有的组织、部门再去协作的时候，就能够形成相对来讲比较高的效率。那么另外一方面还有人方面的问题，因为团队高效合作，其实对人的依赖度也是非常高的，一个组织本身有组织自身的文化，人对组织的文化也有适应性，所以组织往往会通过阶段性的调整和优化对人进行调整，比如说换岗，包括我们所说的优胜劣汰，这样的情况下，也能够帮助我们组织内部的人找到自己更合适的位置，来促进整个的组织这种高效的合作。

Q4:如果需要开展新业务，该如何抽调组建高协作性的项目团队？

有个大前提就是这个项目本身的重要性，如果是一个战略性的项目，那当然我们抽调的人一定是组织当中所谓的高素质的人，能够去帮助企业在这个阶段去完成有战略性意义的项目，其实抽调的原则就是选最好的人，其他的是次要因素，因为这个项目的成败有可能影响到未来的企业的发展、新的契机的问题。另外可能是一些临时性的项目，有的项目可能执行的周期比较短，需要从现有的这个组织当中，去找一些人来去完成临时性项目，这种时候我们就要考虑几方面的问题，第一，项目本身和相关的职能部门的业务相关性，我们先要想清楚，就是你抽调的人和项目本身的关联度要高。第二个问题，也要去重新定义他现有的工作内容和在项目当中的工作内容重合度有多高，如果是有新的工作内容，就需要对他的新的工作内容去做重新的定义，甚至于说，我们在相应的考核手段上面也要去做一些调整。所以原则上来讲我们再去组成一个项目小组的时候，其实第一要看他的重要性，第二要看他的周期性，这样我们在选人和相应的设置机制的时候，有效性就会变得更高。

Q5:团队领导者需要打造一个合适团队协作的氛围，应该怎么做？

在一个团队来讲，如果我们讲到团队的氛围，它首先是一个文化氛围的概念，往往是一种开放性的文化氛围，可以让团队形成一种很好的协作状态。什么叫开放？其实就是所有的团队成员他能够把自己的想法讲出来，贡献出自己对团队发展本身有意义的这些想法和思路。另一方面，我们也希望团队能够有主人翁责任感，就是大家都乐于为团队做事情、承担责任，可能是有些事情并不在团队成员他的份内，他也要能够勇于承担，这个时候牵扯到所谓的责任和风险的问题，团队他要有一种包容的文化，就是允许我们的成员在这个过程当中可能犯错，但是我们能够去包容他，能够去帮助他去改进，其实同时也是帮助整个团队去改进。

Q6:职场协作很重要，但如何避免工作中的“过度协作？”

我们谈到过度协作，往往是指说在团队当中，有的团队成员有点事情可能就要去想跟别人一起来去做，我们要把这个性质要分开，一种可能性，就是确实是我们在团队的职能划分。

分工上面的不清晰，有可能造成一件事情一旦出现了，那么所有人都要参与，才能够搞得清楚这件事情怎么做。当然这一点上面，就是我们要去完善制度流程；另外一个方面就是人的问题，可能是个人他自身确实是能力有问题，觉得自己完成一个任务完成不了，所以他总是担心我是不是需要别人来去帮助我，这种时候他会找其他的团队成员来去一起来去协同完成这件事情，当然我们讲要对针对员工要有一个能力提升的一个计划，另外还有可能是对于人来讲他觉得有更多的人的参与是不是事情的成功率会更高，当然这不见得，那往往是有的事情其实是需要少数人来去很专注的工作才能够把事情做好，那这个大前提下面，可能我们就要去解决人的问题，像这一类的员工可能最好的方法，是去给他找师傅来去带他，比如我们就设置一个Mental Program给这个人，然后让这个师傅能够把他的职责理清。

Q7:管理者如何借由冲突触发团队凝聚力与协作文化？

首先作为管理者，应该把冲突摩擦看作是一个组织发展的机会，因为所有的冲突和摩擦，我们可以把它简单分成两类，一类是说确实职责不清，造成的冲突和摩擦。另外一类，就是因为团队的文化氛围有问题，当然也有可能是某些个性格上的问题或者是认知上的问题造成的。当所谓的矛盾冲突摩擦出现的时候，我们应该非常理智的去做一个分析到底是处于是哪一种类型的，需要你去改善流程制度的，你去改善它，需要你去改善团队的文化氛围的，你要去改善它；需要你对人某个个体、某个员工去采取措施的，作为管理者你要亲自去辅导他，在这两方面去做工作的话，就能够帮助你的团队是不断的去提升，不断的去优化，这其实对于我们团队发展来讲，是一个非常正常的事情。

Q8:成功的鲜花和掌声很难均等分配给所有成员，如何平衡团队内的激励？

这个是不可能的，在这种时候我们其实应该去在团队内部去创造一种文化，这种文化就是我们所说Role Model，我们在团队当中应该去Promote做的好的，对团队贡献大的这样的人。他们其实就应该比别人多得到一些东西，多得到些荣誉，多得到一些奖励。因为这样所谓的Role Model或者我们叫这个模范样板，他一定会带动后边的人去学习他，因为这是正向的激励，在这个过程当中，大家的行为规范、做事方式、做事态度也会向这个人看齐。所以其实原来我在团队当中也是会有这样一种奖励，我在团队中设计一个团队贡献奖，每一个阶段我们会评出一个对团队贡献最大的一个人，无论什么形式，无论是什么样的内容，这个人在这个阶段就变成是我们的Role Model，其实在团队当中这样做的话，会形成一种积极的。向上的文化氛围，这是非常重要的。