Q1 在战略变动的情况下，如何保证人员的持续性和稳定性？以及该如何在战略变动的调整情况下继续发展人才？

刘良钰教练：

首先，很多时候公司战略一直在变动，阶段性的不清晰，高管之间无法达成共识，这种情况下，最重要的是要建土壤，因为变动是常态，重要的是高管团队要在这个变动过程中持续保持有效的对话。

第二点，就是付出时间做人员培养以及高管团队之间的成长，让他们彼此的成长保持有效的对话，保持对齐的动作，就能够传递笃定的力量。同时也可以通过教练的支持，让员工在变化的过程中，拥有更加强大的心智，能够应对组织层面带来的变化和挑战，在组织文化氛围上能够相互对话。

花双平老师：

不管战略是否改变，我们核心的点是需要去识别组织中的关键人才，确保关键人才能够留住。如果我们把这些关键人才找到，就能看到他们对组织的期待是什么，通常他们并不会受太多因素影响。

他们通常潜力很高，忠心度很强，愿意在一些挑战性的氛围里工作，只要是良性的可持续的业务发展，这些优秀人才就不会受这样的变化而变化。但如果说，大家流动性变高，是不是由于战略不清晰了，文化影响或管理者的领导力出现问题了，大家可以要回归本质去思考。

韩鹏飞老师：

保持员工的相对稳定性，对业务支持是很重要的，需要识别行业的基本要素，基本能力，基本素质。一定要培养符合行业底层素质的人才才能保证人员的相对稳定，并能支撑战略的变化。

企业办公过程中形成了三种员工，第一类，是利益共同体，我来这就是挣钱的；第二个是事业共同体，我来这就是干事的；第三个是命运共同体，大家是是要打造同一个命运的，所以我们不同的员工分类了之后就知道员工应该怎么管理，一定要识别出你们的命运共同体的团队，才不会根据战略调整而流失。

万小华总经理：

在这个变动的环境下其实很难去驾驭不确定，但是我相信每一家公司都有自己的基因，这个基因是天然的组织能力，所以我们要识别出核心人才，提升集体的心智韧性，打造整个组织韧性，包括心智格局，让他有一种非常强的适配性。只要你的军队够强，只要来一个领主或者名将，那依然还是能打胜仗的。

Q2 如何减控成本，提升人效，最终实现组织的良性发展？

韩鹏飞老师：

提高人效在当下的时代是非常重要的，尤其是从事人力资源或者组织变革的伙伴们，因为我们以前生活在静态的社会中，未来一定是变动的，所以人是在整个企业的管理中所有的要素里面最灵活、最符合时代发展的一个要素。我们如何打造一个提高人效的团队？

第一点，未来的不管是组织还是人一定是灵动的，能够发挥最佳的能动性，未来所有的体力工作者将会被消失，人力资源者如何来设计高效的人力资源机制，激发人们内在的能动性。第二点，是灵动的要素如何把它激发起来，这个一定要转换激励手段和方式，从外在激励转化成内在激励，才有可能把这个事情做好，否则的话，一定是个无解题。

花双平老师：

老板提出来人效这件事情后，一定要先测算在这个行业理想情况是什么样，行业的竞争对手是谁，去看他们的人效，再看我们之间的差距，拿数据来说话，才能说服老板。 

第二点，好的公司现在的确资源枯竭，在资源有限的情况下如何利用资源呢，首先是梳理战略，盘关键岗位，针对这一群人分配薪酬配比，保证优秀的人拿到更多资源。

第三点，晋升加薪核心点是要明确在这个组织规模和未来战略要求下，每一个岗位，它到底应该是一个什么样的量级上，做好岗位价值评估，它的价值是多大，最终把关键岗位的关键人守住。

刘良钰教练：

如果从微观的角度去探索，组织是人的组织，那在我们的组织里边，如果想提升人效，我们用了什么样的方式方法去让大家喜欢，愿意觉得他的工作有价值并且付出努力，这是我们需要思考和架构的。从顶层设计的角度，流程机制和系统的梳理和完善，是绝对不可少的。

另外一部分，还需要一些灵魂的，比如说有共同的愿景，心智模式的提升，深度的团队的学习，深度的会谈等等。构建文化加上系统的设计，是可以提升人效的，甚至是能够带着这个组织，去实现和超越一些看似不可能完成的事。

万小华总经理：

首先，要把老板脑子里对于人效的定义整理清楚，将二者战略结合在一起，不能说是为了提高人效而提高人效，因为你做的事情不同，效率完全不一样。

第二，作为HR的这个专业人士，要思考两件事，一个是如何让老板懂人力资源，二是如何让自己懂老板，要站在老板战略的角度，能够给到老板一些关于人的战略，又叫People Strategy，去支撑老板，战略落地之后就有Money coming，它是一个人才战略，三者的循环离开任何一个，都很难支撑老板要提高人效的目的。

Q3 如果在薪资没有竞争力的情况下，我们该如何吸引人才？

韩鹏飞老师：

新型员工和传统员工已经是两个年代，我们面临的相当于是人才的迭代升级，如果用传统方式来看待当下，我们一定是有巨大的压力，有几个思路和大家分享下。

第一点，如何让员工喜欢上自己的工作，如何保证他的工作和他的能力相匹配，既不让他感觉工作难的交付不了，又不能让觉得工作太简单。第二，设计岗位内容的时候不要那么僵化，不需要框定好组织结构就是这样，这个岗位就一定是要这样一个人，更多时候是要能力与工作匹配。

花双平老师：

优秀人才一定不是只受薪酬激励的，对招聘的来讲一定要打破一个概念，吸引人才不仅仅是通过薪酬，薪酬不是能够持续触动你在一个组织长期发展的动力。我们要看深层内容，有些人他更在意权力，要被认可、被影响、要掌控，如果面试过程里面是能判断出他是哪种人，就能知道他受什么样的东西来激励，创造更多的行动。

万小华总经理：

三个要素对吸引人才很重要，第一个就是企业文化，我们有什么样的差异化的文化吸引到对应的人才，大家应该都明白员工价值主张这个概念，我们能够给加入我们公司的雇员带来什么样的价值。第二是情绪价值，员工在公司里面开不开心。第三就是配套机制。这三个东西一定要合一，靠文化、领导力软实力以及机制去吸引对应的人才。

Q4 继任计划以及后备梯队建设该怎么打造好？

万小华总经理：

首先这是个系统工程，要判断出哪些是关键岗位，哪些岗位是能够帮我们公司实现未来战略的。在组织资源的允许的情况下，一定要定好标准，让内部形成一个共识，完善发展计划，推动人才盘点等，才能让优秀人才如潮水般的涌来。

花双平老师：

核心的点一定是从公司里面选派人怎么在这个新业务上应用，所以我觉得简单来讲就是两个特别核心的点。第一个核心的是要看匹配度，不管是什么业务，一定要是理解这个业务到底需要什么样的人，需要用很强的战略思考和眼光去看一看内部有哪些人是具备有这样的特质的，匹配度很好，大概率上他能成功。

第二个核心的点就是经验度，需要去设计岗位相关经验的培养，经验就是挑战性的任务，然后让他去试验，也就是我们讲的，把这个经验变成挑战性的项目或者是行动学习，通过准备期让他去实践、体验、学习，其实在准备度上也会有提升。

韩鹏飞老师：

第一，我们的土壤适合什么样的人才来扎根来生长，这个是最底层的因素。第二，我们一定要清楚我们到底需要什么样的人，其实没有那么多高精尖的人才，社会分工越来越发达，能力其实是可以拆解的。在很多时间可以思考如何做好盘点人才，通过人才储备，对于企业人才进行重新的规划设计。

以上为本次沙龙的精彩内容。迅佰汇人才发展业务专注于领导力方向全面解决方案，期待在未来的沙龙活动中能与各位企业管理者有更精彩的探讨与共创！