引言

红杉美国在内部分享会上，警告严峻时刻已到来。当今的企业面临经济通胀、中美关系、俄乌战争等复杂多变的外部环境的影响，增长乏力。HR如何支撑业务战略的生成与落地，赋能组织、团队与个体……企业面临着种种前所未有的压力，这对HR来说，既是一种挑战，也是一种机遇，需要持续思考HR这种以人为中心的管理价值是什么，更需要站在组织系统的视角，从核心管理团队、战略、流程、文化、员工、绩效等各个子系统出发整体考虑。12月7日，迅佰汇特邀请Jason Cao曹金昌老师同多位HR共同探讨如何成为具有组织发展思维的人力资源工作者，激发个人、激活组织，推动双向可持续健康发展。

初心之问：人才发展价值何在？

红杉美国在内部分享会上，警告严峻时刻已到来。当今的企业面临经济通胀、中美关系、俄乌战争等复杂多变的外部环境的影响，增长乏力。HR如何支撑业务战略的生成与落地，赋能组织、团队与个体……企业面临着种种前所未有的压力，这对HR来说，既是一种挑战，也是一种机遇，需要持续思考HR这种以人为中心的管理价值是什么，更需要站在组织系统的视角，从核心管理团队、战略、流程、文化、员工、绩效等各个子系统出发整体考虑。12月7日，迅佰汇特邀请Jason Cao曹金昌老师同多位HR共同探讨如何成为具有组织发展思维的人力资源工作者，激发个人、激活组织，推动双向可持续健康发展。

作为HR，也需要回归初心，对自己进行终极三问，我是谁？我从哪里来？我到哪里去？这个想清楚了，就能找到自己的定位和价值。思考后就可以根据实际业务情况来赋能组织内部， 从组织的体系和系统的角度，让员工能够认可组织和公司的方向，让员工齐心协力、全力以赴的去做工作。

揭开面纱：组织发展视角的人才发展大有可为

1.什么是OD？

组织发展就是要打造领军企业的科学系统方法论。它的目的是把企业做成行业的No.1。重在高纬度：从模块到组织高度，从分支到系统。而这个高度的主要目的就是发展。换言之，OD是直接奔着组织的业绩去的，最终目的是实现组织的发展。

2.OD之道：OD的五大支柱与OD模型

爱因斯坦说过“同一维度产生的问题，不能用同一维度的思维来解决。” 我们要了解人才发展、人力资源和组织所在的维度。做好OD的核心方法就是掌握模型，不论是系统理论，组织文化，发展理论，场域论，还是干预方法论，都需要去摸清不同问题的本质，从根因上找到问题，再挑选工具使用。

组织模型帮助我们把大量的、动态的、碎片化的组织内的信息和数据进行分类理解，这既帮助我们理解了组织，也帮助我们建立全面看向组织的视角。同时能够指导我们诊断组织，也能指导我们的介入行动。帮助组织内的人实现更好的交流和沟通，特别是对于隐含的信息或者数据。当你有了一些组织发展的概念和知识时，就很容易去实现组织内部的融合。

3.OD之法：OD 咨询圈七大步骤

当你真正想去影响一个业务，或者做OD项目来解决企业的问题时，你应该有一整套流程和方法，一般采取七步的方法，通过进入（Entry）和诊断（Diagnosis）获取企业的真实问题。而后通过定制方案（Planning）来干预（Intervention），最后对项目进行评估（Evaluation），总结项目的直接成果和间接成果，并与项目目标进行对比，看是否实现或超越了原来的期望值（Termination）。

场景实战：推动组织变革，助力业绩突破

组织发展在不同阶段面临的问题不同，思路不同。VUCA时代下，90%的企业、组织都会面临着组织力不足的挑战，在生存期招人是重要的事情，成长期随着人数增多，业务复杂，风险也会增大，这时容易发生管理混乱的问题，所以管理需要逐渐规范化。经历过快速增长期后，成熟期会相对稳定，这时战略性盈利的核心业务能力形成。如果在之后的组织僵化期内，企业没有积极性去面对，那这时候组织发展模型就起到了至关重要的作用。组织发展从核心高管团队入手，从改变文化开始，带动其他系统的变化（战略、流程、绩效及员工），同时，在组织的三个关键层面改变人员状态（总裁、团队、全员），随着人员状态提升进而改变各个系统。总之，用OD思维，站出部门看组织，最终带领团队蜕变。

总结

OD和传统人力有着很强的关联，相比传统人力来说，OD更偏向于顶层设计，转型OD型HR是个值得探索的方向，是人力资源未来进一步发展的重要路径。

以上为本次沙龙的精彩内容。迅佰汇人才发展业务专注于领导力方向全面解决方案，期待在未来的沙龙活动中能与各位企业管理者有更精彩的探讨与共创！